導讀：近年來，廣東制造企業(yè)面臨的國內(nèi)外市懲經(jīng)濟環(huán)境越來越復雜，促進工業(yè)轉型升級迫在眉睫。在“工業(yè)質量品牌建設廣東在行動暨打造廣東制造活動”啟動儀式上，中山大學信息經(jīng)濟與政策研究中心主任、教授謝康就中國制造業(yè)當前的挑戰(zhàn)與比較優(yōu)勢、制造企業(yè)的品牌培育之路等問題予以分析。
近年來，廣東制造企業(yè)面臨的國內(nèi)外市懲經(jīng)濟環(huán)境越來越復雜，促進工業(yè)轉型升級迫在眉睫。產(chǎn)品是質量的根本，產(chǎn)品是轉型升級的標準也是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營發(fā)展的路徑。隨著消費者消費經(jīng)驗的積累，消費行為更理性和成熟，企業(yè)之間的競爭已從產(chǎn)品的競爭轉向質量品牌的競爭，轉向追求品牌美譽度的競爭。
在“工業(yè)質量品牌建設廣東在行動暨打造廣東制造活動”啟動儀式上，中山大學信息經(jīng)濟與政策研究中心主任、教授謝康就中國制造業(yè)當前的挑戰(zhàn)與比較優(yōu)勢、制造企業(yè)的品牌培育之路等問題予以分析。
中國制造企業(yè)面臨三大挑戰(zhàn)
贏周刊：目前中國制造企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)有哪些？
謝康：中國制造企業(yè)主要面臨三大挑戰(zhàn)。，勞動力成本上升。第二，流動性不斷提高。員工動不動辭職為企業(yè)發(fā)展帶來困難。第三，新價值觀挑戰(zhàn)。大量90后已經(jīng)涌入主要的勞動力市場，如何管理90后是一個重大的挑戰(zhàn)。
贏周刊：面對這些挑戰(zhàn)，制造企業(yè)應該如何應對？比如勞動力成本的上升，以往一線工人一個月是800-1000元，現(xiàn)在甚至上升到4000-5000元。
謝康：對于勞動力成本上升的挑戰(zhàn)，我們可以看看發(fā)達國家走的是什么路子。，提高工業(yè)自動化水平。勞動力成本的上升迫使企業(yè)追求更率的勞動生產(chǎn)率，其一就是工業(yè)自動化。歐美和發(fā)達國家的工業(yè)化自動化水平在持續(xù)上升，除了勞動力成本，工人罷工也導致企業(yè)管理者更希望通過機器來替代人，因為機器是不會罷工的。中國勞動力成本的上升使得我們有必要投資工業(yè)自動化，但工業(yè)自動化并非全過程的自動化，某一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的自動化也可以，比如包裝環(huán)節(jié)，有個企業(yè)投入100多萬建立了一個包裝生產(chǎn)線，不到7個月能收回成本，因為有200多個包裝工人可以轉崗，這個就是自動化。
第二，提高管理效率。原來一個人干一個人的活，現(xiàn)在是一個人干三個人的活、但支付兩個人的工資，這就是目前發(fā)達國家和跨國公司管理效率提升帶來對勞動力成本的抵消。
第三，提升產(chǎn)品的附加值，比如通過研發(fā)過程來提升產(chǎn)品的附加值。此外，還有抓住產(chǎn)業(yè)轉移和機遇、供應鏈協(xié)同、人力資源外包、協(xié)同等等。
從策略來講，企業(yè)降低成本有三個常規(guī)的策略，就是簡化產(chǎn)品，減少產(chǎn)品零件的數(shù)量，降低零件的差異性；第二通過重新設計產(chǎn)品來降低單位制造成本；第三個就是外包，將一些生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包到其他的生產(chǎn)環(huán)節(jié)中去。
贏周刊：不少企業(yè)反映，90后的新價值觀往往導致辭職率很高。高流動性的挑戰(zhàn)應如何應對？
謝康：對于新價值觀的挑戰(zhàn)，我們可以在他們中選取幾個骨干，在基層管理和選拔上相結合。
我們有三個優(yōu)策略。是標準化，把所有可以標準化的盡可能標準化，把產(chǎn)品標準化、服務標準化，乃至于把質量也標準化。第二是流程化，將所有可以變成流程的按程序辦事和管理。還有是動態(tài)的激勵機制和制度文化兩手抓。外貿(mào)出口和新的業(yè)務員兩三年剛剛培養(yǎng)出來就被人挖掉了，而他們在兩三年之中是容易跳槽的，因為企業(yè)給予的薪酬待遇已低于或不能滿足于外部市場給他們的薪酬待遇。
如何實現(xiàn)這三個策略？要加強崗位的操作與技能培訓。我們不要小看崗位過程的控制，實際上它是提升產(chǎn)品質量很重要的一個策略。
降低運作成本實際上是品牌之路中的一個基本功，如果我們的管理成本、生產(chǎn)成本、運作成本不能加強，品牌、質量都上不去。質量和成本永遠是一個雙胞胎，也就是說高質量一定帶來高成本，要做到很高的質量和很低的成本是不可能的。所以我們只要做到消費者滿意的高質量就行了，不可能要求無限高，同時要尋求成本降低到少，因而需要加強成本運作。
認準中國制造的比較優(yōu)勢
贏周刊：中國制造業(yè)當下猶存的比較優(yōu)勢是什么？
謝康：以聯(lián)想、海爾、華為、中興、富士康的數(shù)據(jù)為例，2007年的銷售收入，聯(lián)想198億元，海爾154億元，華為100億-120億元，中興50億元，富士康700億元，聯(lián)想凈利潤率0.3%，海爾是1.4%，華為是4.9%-5.9%，中興3.6%，而富士康的凈利潤率是7%，這說明在中國做品牌的廠商和企業(yè)賺錢的能力還比不上做代工（的企業(yè)），這跟全世界（趨勢）是反過來的。正常情況下，做品牌的收益應該高于做代工的收益。這說明在中國這樣的稟賦和資源條件下，我們更擅長、更有優(yōu)勢做代工，而沒有優(yōu)勢做品牌。這就是我們的比較優(yōu)勢。
這時中國的品牌該如何走？中國喜歡制造和組裝領域，而研發(fā)領域的在國外，中國以制造為基竄希望往上延伸、兩邊擴張，這個是我們的發(fā)展道路。究竟如何發(fā)展這一點？在中國企業(yè)界有“倪柳之爭”。
倪光南是中國的科學院院士，他當時是聯(lián)想的總工程師，他希望聯(lián)想先做研發(fā)、爭取，再通過投入研發(fā)之后來帶動產(chǎn)品的附加值，進而提升中國企業(yè)的競爭力，他希望把聯(lián)想打造成高技術的企業(yè)。而柳傳志主張聯(lián)想是先賣電腦，先代理品牌電腦做品牌銷售，掙到錢再做制造，后再投入研發(fā)或購買別人的品牌。這兩個人代表了兩種不同的企業(yè)發(fā)展道路模式的選擇。中國企業(yè)幾乎不約而同地選擇了柳氏道路發(fā)展的模式。聯(lián)想購并IBM的PC，實際上也是掌握了銷售能力和研發(fā)能力。
高科技產(chǎn)業(yè)的發(fā)展路徑，從半導體一直到后的消費者，我們只能從這個過程中的某個環(huán)節(jié)去尋求突破點，而不是在整個產(chǎn)業(yè)鏈上尋求整體的優(yōu)勢。現(xiàn)在中國進入了模仿和應用階段，還不能做到原創(chuàng)和主流創(chuàng)新。加工貿(mào)易創(chuàng)造轉變?yōu)槟７潞瓦\用創(chuàng)新，挑戰(zhàn)主要有兩個——原材料和產(chǎn)品標準的挑戰(zhàn)，所以需要樹立產(chǎn)品標準和質量標準。模仿式的創(chuàng)新與原創(chuàng)對接，便構成我們品牌之路的選擇。
做好供應鏈品牌
贏周刊：企業(yè)如何利用產(chǎn)品來塑造品牌？
謝康：產(chǎn)品是品牌的核心，品牌一個很重要的機制就是自由聯(lián)想。舉個例子，飲料、洗發(fā)水、手表、汽車品牌，消費者都存在外表、耐用性等產(chǎn)品的屬性。牙膏、運動鞋、隨身聽等品牌發(fā)現(xiàn)，消費者在固齒、藥用價值、清新口氣這些也有聯(lián)想成分。
英特爾并不是終端消費品牌。英特爾不做電腦，但電腦里面經(jīng)常會貼一個英特爾的標志。因為英特爾是電腦核心的“心臟”，這個“心臟”決定了運作質量，這時候就可以構成一個品牌。英特爾是供應鏈品牌核心的代表。
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謝康：中國制造商供應鏈品牌路徑可分為四步。一是進口替代，做供應鏈品牌的溢出效應。杭州有家公司做減速機，定位于做進口替代，大品牌要價很高，這家企業(yè)通過模仿學習，也定位于中國，質量雖比不過品牌，但價格有優(yōu)勢，且在國內(nèi)同行質量是好的，慢慢在減速機領域里面形成自己的品牌。
二是品牌價值資本化。很多企業(yè)剛開始是缺訂單、缺現(xiàn)金，有訂單之后就缺管理，到一定的管理（水平）之后缺的是人才。打造一個完善的管理團隊實際上是走品牌之路的核心。企業(yè)需要制訂一整套績效管理和激勵機制。通過績效考核確定崗位目標、聯(lián)動目標和3-5年的中長期上市目標，然后將整個品牌價值資本化。通過資本市場來樹立品牌，這是中國很多供應鏈企業(yè)夢寐以求想走的道路。作為一個品牌同樣需要借助與資本市常
三是在夾縫中形成獨特的供應鏈競爭優(yōu)勢。東莞有一家生產(chǎn)電子業(yè)覆銅板的企業(yè)，在全世界排第三名。覆銅板就是將不同的電路壓在很薄的板上，它是電子制造業(yè)的基礎工業(yè)，是供應鏈上的一環(huán)。而且（行業(yè)）排名靠前的兩家企業(yè)都是性大公司，后面又是專業(yè)性的公司，它如何構造供應鏈品牌？
四是打造中國供應商集體品牌。GMC現(xiàn)在做的就是集體的供應商品牌。GMC設立新廣貨推廣的標準。雖然有些企業(yè)不在GMC體系內(nèi)，但同樣有說明意義。因為有一個能確保質量的參考標準。
贏周刊：生產(chǎn)運作過程管理是通過精益化做到的，而要控制本本首先要控制采購成本，因為企業(yè)已經(jīng)不可能通過降員工工資來降低成本，那么制造企業(yè)應如何降低采購成本？
謝康：任何一個供應鏈品牌還是終端品牌都有一個共同的管理手段，就是建立一個如何使采購成本持續(xù)下降的機制。這個機制的核心是什么？一、采和購要分離，也就是定價格的人和部門不能決定數(shù)量，定數(shù)量的部門和個人不能決定價格。以往的采購部和采購員既可以定數(shù)量也可以定價格，這時采購成本一定是比較高的。二、要建立一個供應商的質量審核體系，類似于GMC一樣，是有標準的。這些標準是聯(lián)合確定的。三、成本持續(xù)下降體系，或者叫效益持續(xù)改善體系。
這三點機制是中國企業(yè)制造的核心，我們不具備能源和原材料的優(yōu)勢，我們只具備制造優(yōu)勢。我們做終端品牌的成本特別高，但做供應鏈品牌就有比較優(yōu)勢，富士康就是供應鏈品牌，成了“代工”。
中國制造商供應鏈品牌定位不是類似于英特爾那樣的品牌，現(xiàn)階段主要是行業(yè)品牌或產(chǎn)品鏈品牌。比如某個螺絲做得特別好，以至于大家說我的產(chǎn)品這么好是因為用了誰的螺絲，這就是一線品牌。
很多企業(yè)越來越重視供應鏈的整合。終端品牌想整合有價值的、率的供應商，制造企業(yè)作為這種供應商嵌入這些終端品牌供應鏈的整合中，是中國未來十年的大趨勢。我們實際上需要選邊站隊，要么選這一家，要么選那一家，關鍵在于我們要怎么建立供應商品牌。
總之，中國制造商的品牌之路就是做好供應鏈品牌，參與終端品牌的供應鏈競爭。
