老板雖說是個通用的稱謂，但就民企而言，它的價值還是游刃有余的。民企老板自成為老板開始，心病就開始萌發了，而且隨著企業的發展愈演愈烈，越發覺得不可治愈，可謂心病纏身。

　　創業之初，一心想找個能和自己打拼天下并不計報酬的追隨者，但往往是中途夭折。待企業走上正軌了，老板又開始對創業元老顯出倦怠和不滿情緒，認為他們不但不適合企業的發展而且還阻礙了企業的發展進程。想招些職業人進來，但又不信任他們，還時不時的讓些老員工單線監督匯報，人盯人人為人的工作鏈開始形成，到頭來人走鏤空，只得老馬拉大車。

　　隨著時間的推移，企業發展大了，成為的企業集團了，但更令老板煩心的事出現了。如何開拓市場，如何產品創新，如何對員工進行考核，如何使員工創造更大的價值，如何淘汰不適合企業發展的員工，如何打造企業zui的管理團隊，如何設定薪酬結構，怎樣發獎金等等，很多糾纏的心病再一次激蕩老板不安的心靈。大家會說，這還不容易，招個人力資源總監、總工、營銷總監來不久解決了嗎？原理是這樣，但操作起來也會令老板失望，幾任總監下來還是沒有解決這個問題，心病反倒更重了。

　　為此，謾罵聲、抱怨聲和指責聲像烈火一樣撲面而來，攪得企業不安起來。一時浮躁和本我利益zui大化的情緒開始蔓延，錯位和觀位的心事開始顯象回升。這樣一來，老板的心病變成了心結，暫時固化下來，似乎無果而終。于是乎，關照親屬，讓他們坐在企業核心崗位上去；提拔年輕干部，讓他們按照老板的指令做事；大肆宣揚老板企業觀，讓所有的員工忠誠于企業、服務于企業、奉獻于企業。可謂齊心協力、萬事唯康。

　　但事情并沒有那么簡單，一旦企業進入轉型期或第二次創業期，真正的問題來了，集結在心底的心結又打開了，心病又復發了。此刻的心病已經不是表淺的皮膚病了，病原已經深入骨髓。

　　戰略力與組織力的空頭樓閣，執行力與文化力的交融遞減，決斷力與資源力的相克博弈，企業價值與員工價值的不相容性，老板與企業家的雙重準則，社會責任與自我認知的茫然誤區，產品創新與客戶訴求的無效對接等等都將一并隨著心結的打開而蓬發，一時間無所適從、無言以對。